ダイドーグループホールディングス株式会社

中期経営計画2026、遂行中!

グループミッション2030の実現に向けた
セカンドステージ「中期経営計画2026」

DyDoグループは、2030年のありたい姿としてグループミッション2030「世界中の人々の楽しく健やかな暮らしをクリエイトするDyDoグループへ」を掲げるとともに、その実現に向けたロードマップを策定しています。2019年から2021年度までは「基盤強化・投資ステージ」と位置付けて、既存事業の収益力改善に向けた投資や海外飲料事業の選択と集中を行いました。そして、2022年度からは「成長ステージ」として中期経営計画2026(2023年1月期~2027年1月期)」に取り組んでいます。

  • 2019
    2022
    2027
    2030
  •  [ 利益イメージ ]
    計画ベース
    成り行きベース
    投資戦略により、
    利益が目減りする部分
    中期経営計画2026
    中期経営計画2026
  • 基盤強化・投資ステージ
    成長ステージ
    飛躍ステージ
  • (2020年1月期 ~ 2022年1月期)
    (2023年1月期 ~ 2027年1月期)
    (2028年1月期 ~ 2030年1月期)
「中期経営計画2021」の成果はこちらからご覧ください。
中期経営計画2026の3つの基本方針
国内飲料事業の再成長

国内飲料事業は、グループ売上の約6割を占める、当社の中心となる事業です。飲料業界を取り巻く環境の厳しさを増していますが、当社グループが今後も安定的に成長していくためには、外部環境の変化に対応し、国内飲料事業のキャッシュ創出力を回復させていくことが重要です。そのため、まずは収益体質への転換に取り組むとともに、当社独自の効率的な自販機オペレーション「スマート・オペレーション」を自社だけでなく、同業他社へも展開を進めていくことをめざすことで、自販機市場における優位性の確立をめざしています。

主幹事業である自販機ビジネスの具体的な取り組みについてはこちらからご覧ください。
海外飲料事業戦略の再構築

中核であるトルコ飲料事業は急激なインフレや通貨安等の不安定な事業環境下にありますが、インフレに対応した価格改定を戦略的に行っていることに加え、効果的な販売促進が奏功し、現地通貨ベースの売上高は買収当初から30倍以上になるなど、着実に成長しています。また、収益面でもサプライチェーン・マネジメント改革などによりトルコ国内での収益構造を改善するとともに、リラ安を逆手にとり欧州諸国への輸出を拡大することで、トップラインの成長と共に為替リスクをナチュラルにヘッジできる強いビジネスモデルの構築に取り組んでいます。

さらに、2024年2月にはポーランドで清涼飲料の製造・販売を行うWosana S.A.を子会社化しました。安定した市場成長を続けるポーランドでの事業展開によって、海外飲料事業全体の利益基盤の強化を図っていきます。

トルコ、ポーランド、中国といった進出エリアでの事業成長はもちろん、「DyDoといえば健康的なブランド」と想起されるようなグローバルブランドの育成に努めていきます。

非飲料領域の強化・育成

ダイドーグループでは「お客様の求めるものをお客様に身近なところでお届けする」という考えに沿った、飲料以外の事業も行っています。

医薬品・医薬部外品のドリンク剤やパウチ製品の受託ビジネスを行う医薬品関連事業は、拡大するパウチ製品市場の需要を最大限取り込むために、生産体制の再編を行うほか、近年収益性を高めている食品事業(たらみ)では、ドライゼリー市場トップブランドを活かし、新たなカテゴリの創出や海外展開の拡大を進めることに加え、製造ラインのオートメーション化や配送効率の改善など、効率的で安定した供給体制の確立に取り組んでいきます。また、2012年の参入以来成長を続けてきたサプリメント通販事業は、2024年度に他社製サプリメントの品質問題の影響で市場が縮小しましたが、足元では回復してきており、主力商品「ロコモプロ」の価値を顧客に訴求しながら、顧客基盤の再構築を図っていきます。

一方、長期的な視点で育成するのは、2019年に参入した希少疾病用医薬品事業です。2024年9月には設立からわずか5年で、ランバート・イートン筋無力症候群の筋力低下の改善を適応症とした治療薬「ファダプス🄬錠10mg」の製造販売承認を取得し、2025年1月に治療薬の販売を開始しましたが、この事業が利益に貢献をし始めるのは、早くても次の飛躍ステージからと見込んでいます。収益化には時間はかかってしまいますが、治療選択肢の少ない希少疾病に苦しむ患者様へ治療薬を提供する使命のもと、この事業に取り組んでいきます。

自販機市場における確固たる優位性の確立

ここからは、私たちの主幹事業であり、中期経営計画2026で最も重要な課題である自販機ビジネスにおける取り組みについてご紹介します。

自販機市場を取り巻く環境

全国には約200万台の飲料自販機がありますが、近年は、商品補充やメンテナンスを担う人材の不足などを背景に、稼働台数は減少傾向にあります。さらに、節約志向の広がりにより、自販機から他のチャネルへとお客様が流れるケースも増えており、当社が主力とする自販機チャネルの販売環境は、厳しい状況が続いています。
一方で、こうした環境の変化によって、自販機市場をめぐる過度な競争が落ち着き、メーカー各社がより収益を重視した運営へとシフトしはじめています。

清涼飲料用自販機の
普及台数と自販機の生産台数の推移
※1 一般社団法人日本自動販売システム機械工業会の公表資料より当社作成
※2 経済産業省生産動態統計より当社作成

労働人口の推移
※総務省「国勢調査」、 国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口(平成29年推計)」より当社作成
当社の自販機戦略

自販機市場を取り巻く環境は厳しい状況が続き、市場規模は縮小傾向にあるものの、全国各地に張り巡らされた自販機には一定の根強い需要があります。当社としては、収益構造の見直しや自販機の価値向上に取り組むことで、再び成長のチャンスをつくっていけると考えています。

ここからは、当社がどのように自販機ビジネスの再成長に向けた取り組みを進めていくのか、その具体策についてご説明いたします。

①収益体質への転換に向けた取り組み

自販機ビジネスは、いわば自社の直営店であり、商品の原価に加えて、自販機本体の調達費用や、日々の補充・メンテナンスなど、運営にかかるコストが多岐にわたります。厳しい市場環境の中で事業を安定的に継続していくためには、従来のビジネスモデルにとらわれず、収益を着実に生み出せる構造へと転換していくことが不可欠です。 まず、自販機1台あたりの利益向上に向けて、商品ラインアップの最適化や、柔軟な価格設定を進めています。具体的には、これまで強みとしてきたコーヒー中心の構成から、成長が続くソフトドリンクのラインアップを拡大し、より収益性の高い商品構成へとシフトしています。また、水やお茶などの生活必需品については、価格優位性のある「ハートプライス」商品ラインアップとして展開する一方、他社にはない独自商品は高価格帯で提供するなど、多様なニーズに幅広い価格帯で対応しています。
さらに、利益を生み出せる自販機網を構築するため、不採算となっている自販機の引き上げを計画的に進めています。引き上げた自販機は再整備のうえ、需要が見込める良質なロケーションへ再設置することで、新規の設備投資を抑えながら収益性の改善につなげています。 
これらの施策を同時並行で進めることで、自販機事業全体を、持続的に利益を生み出せる構造へと転換していくことをめざしています。

②スマート・オペレーションの横展開

自販機網を維持するためには、自販機のオペレーションが行き届いていることが何よりも大切です。
しかし、今後、労働力不足を背景にオペレーションを担う人材の採用が難しくなることが見込まれます。そうした将来を見越し、前の中期経営計画から、私たちが取り組んでいるのが、オペレーション業務の抜本的な見直しです。
具体的には、通信機器を自販機に取り付け、離れた場所からも自販機庫内の在庫状況をリアルタイムで把握するとともに、AIを活用して訪問頻度の最適化や補充に必要な商品の種類・本数の算出を行っています。また、新たな業務フローに合わせて業務分担も見直しも行いました。 この新たな仕組み「スマート・オペレーション」の導入によって、オペレーション担当者一人が担当する自販機台数が2019年比で約170%に向上するなど、生産性が飛躍的に高まりました。 現在は、「スマート・オペレーション」を、2023年度に連結子会社となったアサヒ飲料旧傘下子会社や共栄会※へも展開を進めています。
このように、自社だけでなく同業他社にも広げていくことで、業界全体の人手不足の解消や現場の負担軽減、さらにはコスト抑制につなげていく考えです。そして、こうした取り組みを通じて、自販機市場における競争優位性の確立をめざしています。
※当社機のオペレーションを行うパートナー企業の総称

従来のオペレーション
スマート・オペレーション
「モノ」や「サービス」をお届けし、「四方よし」を実現する仕組み

自販機ビジネスを支える開発業務とオペレーション業務

自販機ビジネスを行う上では、大きく分けて2つの大きな役割があります。一つは自販機の設置場所を開発する業務(「開発業務」と言います。)、そしてもう一つは設置した自販機の運営を行う業務(「オペレーション業務」と言います。)です。ここではそれらの具体的な取り組みについてご紹介します。

開発業務とは

日本中で見かける自販機ですが、DyDoのマークがついた自販機は、年間およそ2万台強を入れ替えています。コンビニチェーンや居酒屋チェーンなどで、「スクラップ&ビルド」という言葉を聞かれたことがあるかもしれませんが、自販機も同じ考え方で、不採算な店舗は撤去し、売上が期待できる場所に新たに出店する、ということを続けています。もちろん、売れ行きが好調な場所の自販機が古くなった場合は、店舗の改装、つまり自販機の入替を行うこともあります。そういったスクラップ&ビルドを繰り返しながら、全国有数の自販機網を維持しています。ここで売上が期待できる新しい場所を確保していくのが、「開発業務」で、主にダイドードリンコの全国の営業担当者がその役割を担っています。

オペレーション業務とは

自販機を設置した後は、日々、自販機への商品の補充と、お客様に気持ちよく購入していただくために自販機や周辺の環境を清潔に保つための業務、また季節ごとに商品を入れ替える業務があります。また、オフィスや学校、駅の近く、公園の中など、場所によって売れる商品は全く違います。このそれぞれの場所に合わせた最適な品ぞろえを行うのも、ご利用いただくお客様のための大切な仕事。これらを「オペレーション業務」と言い、ダイドーアサヒベンディングや共栄会と呼ぶDyDoの販売代理店のみなさんが行っています。

中期経営計画2021における主な成果

基盤・強化投資ステージと位置付けた中期経営計画2021の主な成果をご紹介します。

国内飲料事業

自販機の新規開拓の強化と引き上げ抑止により、自販機稼働台数が増加

インサイドセールスチームを立ち上げ、オンライン商談を活用した営業体制を確立

スマート・オペレーションの構築を構築し、直販(ダイドービバレッジサービス)の営業所へ展開

海外飲料事業

ミネラルウォーター「Saka(サカ)」を中心にトルコでの売上が成長

トルコ子会社の完全子会社化、自社での営業・配荷網の確立、英国への直轄の現地法人を設立など、組織を整備

日本商品の輸入販売を展開していた中国において、現地での生産を開始、黒字へ転換

マレーシア市場からの撤退

非飲料事業

サプリメント通販が高成長を続け、国内飲料事業の収益に大きく貢献

受託ビジネスを行う医薬品関連事業において、市場成長が続くパウチ製品製造のラインを稼働、関東に2つめの工場を設立するなど成長に向けた投資を実行

ドライゼリー市場トップシェアのたらみ(食品事業)において、生産性の向上により、課題であった利益率を改善(中計開始時:2018年度 1.2%⇒中計最終年度:2021年度 4.5%)

希少疾病の医療用医薬品事業を開始、2件のライセンス契約締結し、事業化に向けて第一歩を踏み出す